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别让错的指针误导你的策略

(作者:  来源:人才网信息中心  采编:  更新时间:2009-8-16 6:06:11 共有1362人次浏览)
 

    虽然你会在会议中检讨各部门表现,并且以严格的指针来追踪考核,但小心,别用错了指针!

    如果指针不具代表性,或使用不当的信息,都可能误导公司策略,导致成本增高、利润降低,成为市场的输家。

    美国大陆航空(ContinentalAirlines)就是个例子。为了降低成本,该公司曾经鼓励机师节省燃料油。结果,机师因此少开空调、降低飞行速度,导致飞机误点,反而把公司的商务顾客赶到竞争对手的怀抱里。

    企管作家席斯克(MichaelSisk)在最近一期的哈佛实时管理(HarvardManagementUpdate)中指出,很多公司因为使用错误的衡量指针,而让公司方向走偏了。例如,北美一家无线电话公司以顾客流失率,作为评估公司绩效的指针之一。为了降低每月的顾客流失率,该公司花了大笔钱进行促销,结果发现,其75%的客户都无助于公司的获利状况。后来经过再次评估后发现,钱应该花在刀口上:只要针对25%的高额用户进行促销即可。

    席斯克归纳出三种最常见的指针陷阱:

    1.收集太多信息,以致经理人和员工不知如何使用指针。

    2.使用的数据有问题,例如过度使用平均值,忽略了隐藏其中的细节,或没有注意到数据来源的正确性。

    3.太重视股市分析师的短期衡量指针,这往往不利公司的长期发展。

    为了避免上述陷阱,可遵循以下三种原则:

    1.简化指针。通用汽车(GM)曾经每月使用数百种指针来评估表现,结果发现,指针多到要把人给淹没了。该公司的品质部门主管就说:“每个人都在衡量每件事,但没有人得到他们所需的信息。”另一家公司最近简化其衡量指针,将每月近六千种指针,减低到二十五种,让CEO更能了解公司营运状况。

    若指针太多且复杂,前线的员工会不知该怎么执行公司政策。透过简化指针,你可以增进内部了解,让公司表现得更好。

    2.使用正确数据。麦肯锡顾问寇勒(TimothyKoller)认为,经理人采用的指针不仅要能反映财务数字,也要能反映这些数字背后的意义及未来情况。例如,一家公司在评估其周转时间时,数据不正确,使该公司以为自己的周转率没有竞争力。后来才发现,其实他们的周转时间不算太长,该公司因此可以把心力投注在改善其它方面的效率。

    3.别听华尔街的。有些经理人依赖华尔街分析师的财务分析,过度重视短期营运效益,可能会损及公司长期的发展。例如,华尔街分析师重视行动电话用户数的增加率,使得企业陷入不断扩展客户的陷阱,而忽略公司获利能力(续致信网上一页内容)、现金流量等问题。经理人应先考虑公司长期发展。

    最后,设计完善的衡量指针,还要在良好的内部沟通下进行。若是执行的基层员工不解上层的用意,不愿配合,再好的指针都只是纸上谈兵。例如,通用汽车曾为了提高品管及生产力,订定简单可行的指针,但员工因担心公司生产力提高后,会进行裁员,导致员工配合意愿低落,生产力并未有效提升。后来公司告诉员工,提高生产力的员工,将被派任到更具挑战力的部门工作,才大幅提升品管及生产力。



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