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别再让你的绩效考核“认认真真走形式”

(作者:  来源:人才网信息中心  采编:  更新时间:2009-6-10 8:09:24 共有1307人次浏览)

   有关学者对国有企业的绩效考评有一个七个字的评价,我觉得非常贴切,叫做“认认真真走形式”。

 

    如果你曾经在国有企业工作过,如果你和国有企业管理层有过深入的交流,你应该会赞同这种观点。

 

    实际上,不仅仅是国有企业,目前,我国的大多企业的绩效考评都存在这个问题,企业的人力资源部都很努力,直线管理者也为此耗费了不少时间和精力,但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。

 

    为什么会“走形式”?

 

    为什么会是这样一个结果?为什么绩效考评会被带上一顶“走形式”的帽子?

 

    仔细考察企业的绩效考评,你会发现,之所以出现这样的结局,是有其原因的,这里我们做一下简单的分析。

 

    原因之一:宣传贯彻不够到位。

 

    通常,企业在实施绩效考评的时候,并没有做好充分的宣传,并没有把绩效考评的真正用意传达到位,绩效管理的理念也只是被少数人掌握,绝大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效会给自己带来什么样的改变。

 

    在他们看来,这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段,或者说是借口,有了绩效考评,企业就可以任意改变他们的职场命运,诸如降职减薪解雇之类的残忍行为会更加频繁。所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心态,害怕绩效考评会给自己带来不好的改变。

 

    这也促成了一些直线经理对绩效考评采取抵制的态度,不要说执行,根本从内心就排斥,更无从谈什么执行和发展。这种状态最终导致绩效考评流于形式,员工漠不关心,直线经理也只是应付了事,象完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。

 

    当然,最后你在汇总这些考评表的时候,你会发现,直线经理一般都会息事宁人地给所有的员工打高分,因为他们不愿意为这些在他们看来摸不着头脑的事情开罪任何人。

 

    原因之二:缺乏有效的绩效目标。

 

    许多企业的绩效考评只有用到的时候才被人提出,如若在平时,才没有人去关心呢。当企业准备调整薪资、准备异动职位、裁员的时候,绩效考评表就会被人力资源部从一大堆的文件中翻出来,复印下发,规定时间上交。

 

    当这个时候,那些平时总是很忙的直线经理也不得不坐下来,对着一大摞考评表发呆,请注意,他们是在想究竟该这个员工打多分,如果给这个员工打这些分,那么给另外的员工打多少呢?所以他们发呆并不代表他们就没有思维,相反,他们正思维活跃地在员工之间找平衡,因为他们太缺乏依据了,所以他们必须在这个时候多浪费一些脑细胞,以保证他们所做的考评让人力资源部满意,也让每个员工都满意,这实在有些难为他们了!

 

    所以,缺乏有效的绩效目标是导致绩效考评流于形式的一个重要原因所在。没有明确的绩效目标,员工就无法准确把握自己该如何表现,该在哪些方面做更多的努力,没有绩效目标,绩效考评就没有相应的标准,也因此在事实绩效考评的时候无从下手。

 

    原因之三:缺乏过程的沟通。

 

    沟通是绩效管理的关键词之一。

 

    实际上,绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理和员工从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效考评,都要保持持续不断的沟通,惟有如此,绩效管理才能真正得到有效的落实,绩效考评才不会流于形式。

 

    但是,我们现在所采用的绩效考评模式,大都忽略了沟通,有的企业甚至根本就没有沟通,只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转,至于自己是怎样被评价的,评价的结果如何,员工根本不知道,企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈,这也给了直线经理一个任意考评的借口,反正也没人追究,企业管理层不问,员工不知道,随便搞搞完成任务就了事,这样做能不流于形式?

 

    原因之四:缺乏业绩记录。

 

    习惯于惯性管理的经理们根本没有意识也不愿意去为员工建立业绩档案,只是习惯于那一套他们已经演练多年的套路,忙于完成上级任务的他们疏忽了员工的业绩管理,没有形成必要的档案记录。

 

    这就使得他们在对员工实施绩效考评的时候感觉无从下手,无法准确就每个员工的实际情况做出准确的评价,最终使得绩效考评流于形式。

 

    “走形式”的危害

 

    这里引用一个案例,看看绩效考评流于形式的危害。

 

    B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门,在仲裁申请中,该员工称自己工作如何之努力,表现如何之优秀,而企业如何之无情,自己被辞退又如何之冤枉,说了自己一大堆好话,企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请,劳动部门本着维护弱者利益的原则,马上立案,并进入企业做了调查。

 

    但调查结果却大出仲裁人员的所料,实际上被辞退的员工的口碑非常坏,迟到早退,旷工打架,坏事做了不少,工作成绩却一塌糊涂。但是,为了顺利地把这个员工推出门去,又不想开罪于他,很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样,就这样,这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门,直到最后无处可去。

 

    看完这个案例,我们有这样几个疑问:这个企业没有绩效管理体系吗?这个企业的绩效管理做得完善吗?经理们做得称职吗?为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷?这能避免吗?

 

    带着这一系列的问题,我们再来探讨绩效考评的问题。

 

    显然,这个企业是有绩效考评的,每年也都在考核员工,而且还建立了员工绩效档案,只不过绩效档案的水分太大,报喜不报忧,欺瞒公司,欺骗员工,结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。

 

    在通用,如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀,这个经理是要被韦尔奇找去谈话的,不是韦尔奇不相信员工的能力,而是他怀疑是不是考核体系出了问题,如果谈话的结果不是考核体系的问题,那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退,因为通用需要的是能帮助员工提高绩效有能力品德优秀的经理而不是弄虚作假。

 

    所以,就此看来,这帮为了将害群之马扫地出门而乱加评价显然是不称职的。

 

    之所以到最后辞退会演变成劳资纠纷,也是因为经理们没有能够正确评价员工而导致的后果,经理的行为让员工“误”以为自己做得很好,没有获得晋升,他们都可能觉得冤枉,被辞退当然是不容易接受的。

 

    纠纷是不是能够避免?我们说这是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工,让员工对自己有一个清醒的认识,对经理的期望有一个明确的答案,这类事件就能避免,就能做到好聚好散,两不相伤。

 

    关于这个问题的解决,韦尔奇(honest cruelty)的“诚实的残忍”值得借鉴。在通用,如果一个员工表现不尽如人意,他将被及时告知,通用将再给他几次机会,并被告知如何改进才是受欢迎的,如果还不能做到企业的要求,他将被企业辞退,等等,即所谓的“诚实的残忍”。被解雇固然残忍,但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话,你的结局也只有被解雇了,毕竟企业已经给了你改过的机会,而且企业不样闲人、庸人。

 

    上述案例给了我们警醒,不能再让绩效考评流于形式了!

 

    摘掉“认认真真走形式”这顶帽子!

 

    那么,怎么才能很好地解决这个难题,怎么才能避免绩效考评流于形式,摘掉这顶不雅的帽子?

 

    构建一套完善的绩效管理体系应是当务之急。

 

    为此,绩效管理必须从以下几个方面着手:

 

    一、 理论学习阶段

 

    毕竟,对许多人来说,绩效管理还是一个新事物,包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵,还有许多的困惑需要排解,还要许多观念和方法需要掌握,而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

 

    学习的方式有很多,最经济的当然是读书,当前书店的书架上关于绩效管理的书籍也有不少,其中不泛一些名家之作,有的重理论,有的重实务,企业不妨花时间选择几本,作为经理的必修课发给他们去读。

 

    读书的形式可以多样化,比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受,一来可以使学到的知识得到巩固,二来也可以普及大众,将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工,起到软宣传的作用,还比如,由HR部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会,经理们抽出专门的时间坐下来交流分享,使知识得到升华,共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案,也许在多次的交流与研讨中,你的绩效管理体系就真的“头脑风暴”出来了呢!

 

    另外,作为一个重要内容,企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会,以快速提高他们对绩效管理的认知。这里,不光是HR经理,整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下,甚至包括企业老总,毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”,而不是HR经理一个人的单打独斗。

 

    二、 内部培训阶段

 

    在几轮理论学习下来,经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧,经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了,但是只有经理成为专家还不够,经理们还要帮助员工去认识绩效管理,帮助他们成为专家,因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情,不是经理的一方情愿。

 

    所以,在理论学习结束之后,企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻,让员工真正认识绩效管理的真实面目,消除那些存于他们心中的疑虑,让员工参与其中,激发他们自我绩效管理的热情,这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与,实施才会更顺利。

 

    三、 职位分析阶段

 

    职位分析是绩效管理实施的基础。

 

    职位说明书看似游离于绩效管理之外,实则不然。在绩效管理中,绩效目标的设定,绩效档案的记录,绩效沟通的持续不断进行,以及绩效考评,这些都离不开员工的职位,时刻都要以职位说明书作为依据。

 

    所以,在没有对职位进行准确分析之前,你先不要急着去实施你的绩效管理方案,那样会适得其反。

 

    四、 流程设计阶段

 

    职位分析结束之后,我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。

 

    设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案,使一切绩效管理活动都在控制范围内,不会出现偏离。

 

    通常,一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分:

 

    1 设定绩效目标

 

    目标是绩效管理的标的,绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以,在一开始,经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标,为绩效管理做最充分的准备。

 

    2 业绩辅导

 

    目标设定之后,经理的职责就更加地明确:辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通,尽其所能地与员工保持密切联系,不断为员工资源支持,为之清除前进道路上的障碍,一切为目标的实现而工作。

 

    3 记录员工的业绩档案

 

    没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中,经理和员工对绩效考评的结果不会意外,一切都在意料之中,员工不会因绩效考评的结果和经理争论,无争论正是绩效管理所倡导和追求的。

 

    为了不出现意外,经理就必须在日常的工作多加观察,并做必要的记录,形成员工的绩效档案,为以后的绩效考评准备更加充足的材料。

 

    4 绩效考评

 

    绩效考评是绩效管理的必经阶段,绩效管理的目的不是为了考评,但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀,通过考评发现问题,并改进问题,使绩效考评成为经理和员工共同的机会。

 

    5 绩效管理体系的诊断和提高

 

    没有绝对完美的绩效管理体系,任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以,在考评结束之后,企业应组织有效的诊断,从而发现问题并解决问题,使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。

 

    五、 角色定位阶段

 

    流程是由人来执行的,只明确流程不明确责任人显然还不够,我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。

 

    通常,一个企业有四个层面的角色:

 

    1、企业老总:绩效管理体系是否能够获得成功,老总是VIP.企业老总当然是全面负责,业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持,然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动,促进绩效管理不断向深入发展。

 

    2HR经理:HR经理就是那个经常被冤枉的人,通常,企业寄全部希望于HR经理身上,千斤重担都让HR经理一肩挑,现在看来,这不太现实。

 

    作为HR经理,他的角色定位应该是咨询师,是绩效管理的绝对专家,为企业绩效管理体系的建设提供方案支持,提供工具,提供各种问题的咨询。

 

    3、直线经理:直线经理是绩效管理实施的中坚,因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果,所以他们的角色定位应该是执行,当然在绩效管理体系的诊断中,他们也是当然的“议案”提交人。

 

    4、员工:员工是绩效管理的终端,业界给员工的定位是绩效的主人,他们是绩效的拥有者,拥有并产生绩效。

 

    六、 实施阶段

 

    结合前阶段的工作和绩效管理的流程,根据责任分工,企业可以有计划地开展绩效管理工作,把一年作为一个绩效管理循环,在实践中检验流程的科学性。

 

    七、绩效管理体系的诊断与提高阶段

 

    任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美,都存在着不足,需要在使用过程中加以改进和完善。所以,绩效考评并不是绩效管理的结束,考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断,找出其中存在的问题与不足,并制定针对性的改进措施,使绩效管理不断得以完善,发挥更大更好的作用。

 

    通过以上几个步骤,一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了。

 

    在完善绩效管理体系的基础上,我们才可以考虑考评的问题,绩效考评也只有融入绩效管理体系中才能真正保证其公开、公平与公正,而那些曾经令直线经理烦恼的一系列问题也将一并得到有效的解决。

 

 

 



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